[主持人]有网友问：该如何以较快的速度解决房价高涨、交通拥挤、环境污染等“城市病”问题？尤其象北京这样的大都市，如何尽快缩小与国际化大都市的距离？

[钟朋荣]房价猛涨的问题关键还是要从需求方面去解决问题，关键是需求太大。中国现在存在这么一个现象，一方面房价很高，老百姓买不起。但另一方面，需求太大。只有需求太大，房价才涨。为什么老百姓有需求又没钱呢？因此，房价背后还是收入分配的问题。第一，控制房价，加强廉政建设。第二，要进一步放开金融，搞活金融，进行大量的金融创新，扩大直接融资，给老百姓多造一些“好纸”。

我们现在的“纸”，老百姓不太欢迎，老百姓把钱存入银行，拿回一个存单。还有一种纸是股票，这两种纸受益太低。老百姓要求不高，国债比银行利息多一个点，老百姓通宵排队。所以只要有好的金融资产，多造一些“好纸”，不要多，让老百姓一年有3%、4%、5%的回报，很多老百姓就不一定买那么多房子。正因为“纸”太少，老百姓不太受欢迎，所以老百姓才把“纸”变成钢筋水泥。

[主持人]今年经济工作会议，在描述中国经济发展时，把原来的“实现经济‘又快又好’的发展 ”，转变到“实现经济‘又好又快’的发展”，顺序调整了一下，这意味着什么？

[钟朋荣]这意味着我们在快的同时应该协调的发展，产业结构要协调，不要因为发展，你增加多赚了十个亿，明年为了治理污染花掉二十亿。我觉得经济发展又快又好最终衡量标准，是让老百姓从经济发展里面得到更多的实惠，这是衡量经济发展好不好的重要标准。　

经济发展了，一个人增加几百块钱，但是污染了，还不够治病的。所以要在不污染环境的情况下发展。

　　有了互联网，通过几分钟搜索，就可以货比千家。在交通、通讯越来越发达的情况下，竞争充分了，交易成本大大降低了。这些都会促进企业间、地区间深度的分工。因此，未来的趋势是，企业规模小型化，经营更加专业化。　　

　　多元化的企业，特别是包打天下的企业要做减法。两个减法：一个是产业的减法，把多产业减到少产业；一个是环节的减法，把多环节减到少环节。专做某一种产品，甚至产品的某一个环节，更能做出优势。　　

　　有的国企什么都做。应该把改制和 “缩身”结合起来。比如国企办的宾馆，可以让职工或民营企业把它买下来，既减轻了企业负担，也实现了改制，一举两得。　　

　　很多大的国企和上市公司都去搞房地产，这并非是个好选择。“土地为王”的时代已经过了，正在过渡到“资金为王”，下一步是“品牌、管理为王”。同样一块地，国企一亿拿到，不一定能赚钱，因为你的专业是造机器、造服装，在房地产方面没有优势。而专业的房地产公司一亿拿到就能赚钱，因为它是房地产专家。　

　　还要把改制和外包结合起来。比如一家机床厂，有铸造、齿轮等30多个车间，可以只保留5个车间，集中精力把这几个车间的零部件做好，其他业务外包。这样一来，就可在当地培育起几十家甚至几百家铸造厂、齿轮厂等，带动地方的产业集群。由于有竞争，配套厂家的产品价格会降低，质量会提高。有了产业集群的支撑，龙头企业参与国际竞争的能力就强了。　　

　　很多企业都在提“做大做强”，但中国目前的信用体系和管理水平，难以支撑企业做大。我们现在的信用状况和管理还不如以前的晋商。晋商那么多票号，出现过假票吗？有人卷款逃走吗？现在很多企业一大就垮，不是做大做强，而是做大做垮。企业一大，它的管理链条就长，捞一把就走的人就多，防不胜防。　　

　　做企业一定要想清楚一个问题：多少为大？我认为，大和小，应该让“规模经济”来说话。达到了规模经济，大不大无所谓，没必要无限膨胀，过度膨胀，反而会因为管理成本过度而不经济；当然，若规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。关于做专还是做多，就应该让“范围经济”来说话。因为专业化而丧失必要的范围经济，就是太专，就应该适当做多。离开范围经济一味地做多，这种多元化就没有优势。　　

　　另外一个问题是：为谁而做大？是为股东而做大，还是为经理而做大？做大的目的，应该是追求股东的最大回报。离开股东利益的最大化，甚至通过牺牲股东利益，为大而大，为经理人的名声和地位而做大，这种做大，对股东、对投资人没有什么好处。某企业如果做到世界500强，却对股东没有多少回报，有何意义！　　

　　我很赞成格力空调总裁董明珠“工业精神”的提法。按我的理解，“工业精神”包括专业化精神、务实精神；追求效益第一，而不是规模第一。　　

　　看看中国家电业，产业同构严重。如果有人专做彩电，有人专做空调，有人专做洗衣机，再加上国美、苏宁等这样公共的、专业的销售体系统一销售，整个行业会活得更好。专做微波炉的格兰仕就是“工业精神”的代表。我很欣赏格兰仕老板的一句话：“我虽然不能让中国人富起来，但我能通过我的工作，让中国人辛辛苦苦挣的钱买到更多的东西。”　　

　　中国企业要多向德国企业学习。它们数量很多，规模不大，几代人专注于一个产业，不张扬，做“隐形冠军”。中国企业都在争做500强，它们是争活500年。　

　　中国企业不专注，跟我们的商业文化有关系：太急功近利，浮躁，希望一夜成名、一夜暴富。要有所改变，还必须革新现有的融资模式。现在银行都愿意给大企业放贷，一放就是几个亿或几十个亿，帮助大企业吹气泡，越吹越大，最后气泡一破，全完了。股市也在帮大企业吹气泡。一个企业长期只有几千万资金，企业管理者只有管几千万资金的管理能力，一旦上市，突然给他几个亿或十几个亿，他的管理能力根本就跟上。相反，自我感觉的膨胀速度倒是迅速加快，手上有了几个亿或十几个亿，突然感到自己成了神仙，什么都能干，无所不能，无所不会，盲目扩张。应针对中小企业建立多种融资渠道，帮助它们循序渐进式成长。另外，还应降低企业所得税率，增加企业的留利，让企业有更多积累滚动发展，实现内源融资与外源融资结合。

　　晋商的不少商号具有两个特点： 　　

　　一是大，即企业的规模大。如曹家共有分号640多个，遍布大江以北，雇员多达2万人，总资本超过1000万两。　　

　　又如大盛魁，极盛时有员工六七千人，商队骆驼近2万头。活动范围包括喀尔喀四大部分、科布多、乌里雅苏台、库伦（今乌兰巴托）、恰克图、内蒙各盟族、新疆乌鲁木齐、库车、伊犁和俄国西北利业、莫斯科等地。 　　

　　二是久，晋商的许多商号都是百年老店。 　　

　　大盛魁商号经历230年。日升昌票号从1823年创办到1914年倒闭，历时90余年；大德通原为茶庄，1884年改为票号，一直经营到20世纪50年代，历时100多年；蔚泰厚原为颜料庄，1834年改为票号，一直经营到1916年，历时80多年；蔚丰厚票号1839年开设，至1921年停业，历时也是80多年。 　　

　　当时的晋商主要从事长途贩运的贸易和票号，交通极不发达，又没有电话互联网等现代通信工具，也没有商业法规。在这种情况下，如果将店铺或资产交给外人打理，很容易出现化公为私，卷款逃走等所谓代理问题。 　　

　　而晋商的经营特点，恰恰是两权分离，东家出钱不出力，掌柜和伙计出力不出钱。东家将数十万甚至数百万两的资产交给掌柜的之后，一般不再过问号事。掌柜不仅拥有经营权和人事权，还拥有投资权。而对东家，则进行了一系列限制。比如，东家不准向商号安排亲戚，不准以商号的名义在外活动，不准在商号寄宿和借钱，等等。 　　

　　如果用现在的状况加以推测，我们可以想象到，晋商的资产、钱财、生意，早就被众多的大掌柜、二掌柜和伙计们偷走、卷走，根本不可能做到那么大，更不可能持续数百年。 　　

　　然而，事实恰恰相反，在漫长的两权分离过程中，晋商很少有掌柜坑害东家，甚至卷款逃走的现象。晋商的票号分号遍布全国各地，甚至开往日本、朝鲜、俄罗斯等地，从未出现过内外勾结，假票套现等行为。正因为如此，晋商的许多商号才能做大做强，做大做长，数百年经久不衰。

　　为什么晋商的职业经理人那么讲诚信，对东家、对企业那么忠心耿耿？ 　　

　　这主要是因为晋商有一套比较完善的信用制度和信用体系。在这种信用制度和信用体系的制约下，职业经理人不讲信用的成本无限大。

　　晋商的信用制度和信用体系主要包括以下几个方面： 　　

　　一、晋商选人的双“本”战略 　　

　　要办好企业，当然要建立一套严格的监管制度和约束机制。但是，同样的制度对不同的人，其作用和效果是不一样的。比如，对于那些一不要命，二不要脸的人来说，不要说企业制度，就是国家的法律，也很难发挥作用。因此，企业在人力资源的管理上，选择第一，约束第二。从人的品质和本性来讲，可以分为上、中、下三等。对上等人，只要稍加约束，他就会规规矩矩，绝不乱来；对于下等人来讲，制度订得再多也很难凑效。我在总结美国西南航空公司的成功之道时，曾提出，西南航空公司的成功，在于用“好人”。人力资源经理，要从众多应聘者中挑选出百分之一甚至千分之一的“好人”。有了这些“好人”，飞机自下降到起飞，只用20分钟就可以搞定。结果，西南航空公司的飞机，在地面停的时间很短，大部分时间都在天上飞。而飞机只有不停地飞才能赚钱。所以，我把西南航空公司称为“好人”公司。　　

　　同样，晋商非常注重选人。晋商在选人上，有两“本”战略。即从本地选人，从本企业选人。 　　

　　所谓从本地选人，即晋商选人一般都是从本乡本土选择。从本乡本土十四、五岁的少年中，选择优秀者入号做学徒。一般情况下，入号者还需要有名望、有实力的人士担保。 　　

　　所谓从本企业选人，即学徒入号后，派往条件最艰苦的分号锻炼，学习店规、学习技术、学习做人的道理，并用各种方式对学徒进行测试。 　　

　　关于测试学徒，晋商中有以下一整套办法：远则易欺，远使以观其志；近则易狎，近使以观其敬；烦则难理，烦使以观其能；卒则难办，卒使以观其智；急则易失，急使以观其信；财则易贪，委财以观其仁；危则易变，告危以观其节；杂处易淫，派往繁华以观其色。 　　

　　学徒短则三、五年，长则七、八年，有的甚至长达九年。对学徒的艰辛，有这样的描述：“十年寒窗考状元，十年学商信加难”。 　　

　　在学徒期间，由于吃住在店内，可以对每个人进行全天候、近距离的观察；由于派到最艰苦的分号进行磨练，由于既要做商号的工作，又要端“三壶”，由于进行各种各样的测试，对每个人的智力状况，业务能力，道德素养等各个方面，都会有比较全面的、]]> 钟朋荣 Wed, 28 Feb 2007 07:20:53 +0800